Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии - Святослав Борисович Бирюлин
В «желтой» стратегии (стратегии развития организации) ошибка должна быть не более чем источником информации о внешнем мире и опыта. Конечно, когда речь не идет о грубом нарушении служебных инструкций или правил безопасности. «Желтая» стратегия — это не казацкая вольница, где каждый поступает по своему усмотрению. Скорее, это культура доверия сотрудникам в обмен на разумное отношение к ресурсам с их стороны. В компании с «желтой» стратегией есть и бюджетное планирование, и финансовый контроль. Но отклонение от показателей служит, скорее, поводом для конструктивного диалога, чем для ГУЛАГа.
«Желтая» стратегия — это культура сотрудничества в прямом смысле этого слова. Работники «со-трудничают» во имя общего результата, не потому что их посадили за соседние столы, или потому что они обязаны. Главный признак такой культуры — желание решать проблемы вместо попыток поскорее перебросить их, как в игре «горячий камень», коллеге.
В культуре «красной» стратегии тоже может и даже должно быть место для инициативы. Конечно, отправляясь в полет, вы будете ждать от наземных служб аэропорта и экипажа самолета, скорее, следования букве и духу инструкций, нежели креативности. Но культура «красной» стратегии — это не только исполнительность и следование регламентам. Компаниям приходится совмещать культуру операционной эффективности с инновационностью — задачи развития ведь никто не отменял. И с этим часто возникают сложности.
В «желтой» стратегии мы не вправе ожидать от команды аптекарски точного выполнения краткосрочных целей. Нельзя привязывать вознаграждение руководителей к, скажем, годовой выручке или прибыли, если наш продукт меняется в течение года. «Желтая» стратегия — это не отсутствие стратегии, это генеральный курс, и ему необходимо следовать. И как можно меньше использовать KPI в привязке к вознаграждению сотрудников. Подробнее о разрушительной силе KPI читайте в моей книге «KPI, которые убьют ваш бизнес».
Кофе и креативность
В 1975 году молодой инженер, сотрудник Nestle Эрик Фавр поехал в отпуск в Италию. Там он заметил, что в кафе Sant’Eustachio возле Пантеона всегда стоит очередь — настолько вкусным был тамошний кофе. Он выпытал у бариста секрет. Оказалось, тот нажимал на поршень кофе-машины несколько раз, нагнетая больше воды и воздуха в молотые бобы, добиваясь окисления, усиливающего аромат и дающего «cremá» — слой пенки на поверхности эспрессо. В Швейцарию Фавр вернулся, окрыленный идеей создать кофе-машину, способную варить такой же вкусный кофе.
Технология была запатентована в 1976 году, но путь идеи, которую назвали Nespresso, на рынок занял целых десять лет. Nestle лидировала на рынке растворимого кофе, и руководство опасалось каннибализма продуктов. На старте идея Nespresso с треском провалилась, и только в 1988 году в Nestle нащупали рабочую модель — продажи через элитный Nespresso Club, отдельные розничные магазины и так далее. К 1996 году, через 10 лет после старта, у компании было 3500 точек продаж в разных странах и 18.000 членов Nespresso Club.
Департаменты Nestle, продающие растворимый кофе, работали в культуре «красной» стратегии (стратегии развития продукта). Главными их задачами были производство и эффективная дистрибуция. Проект Nespresso выходил на рынок ощупью, методом проб и ошибок, действуя в культуре «желтой» стратегии. Этими продуктами занимались совершенно разные группы людей, они даже работали в разных зданиях.
Попытки втиснуть в культуру «красной» стратегии элементы «желтой» опасны и, с моей точки зрения, обречены на провал. В культуре «красной» стратегии высоко ценится бережливость, точное следование правилам, поиск решений по совершенствованию процессов. Это не значит, что в компании с «красной» стратегией все ходят строем или вжимают головы в плечи, завидев начальство. Уважение к личности, поощрение инициативы и наличия собственного мнения — элементы любой здоровой культуры. Но в культуре «красной» стратегии фокус внимания сотрудников переключен на минимизацию отклонений, на соблюдение планов и нормативов.
Клейтон Кристенсен в книге «Решение проблем инноваций в бизнесе» указывает на неудачный опыт проекта Pandesic, попытке Intel и SAP выйти на рынок владельцев малых бизнесов с облегченной версией ERP. В качестве причины оглушительного провала автор указывает тот факт, что на руководство «стартапа» поставили руководителей с опытом работы в крупных существующих организациях. Людям, добившихся заметных результатов в больших структурах, трудно переключиться в режим постоянных экспериментов и «боев без правил».
И потому компаниям, вынужденным придерживаться «красной» стратегии (и соответствующей культуры) в основных производственных подразделениях, но желающим создавать и инновационные продукты, приходится разделять эти задачи между разными департаментами или даже компаниями. Главное, следить, чтобы они не превратились в два враждующих лагеря, где одни считают других оторванными от жизни теоретиками, а те в ответ считают первых узколобыми ретроградами. Если идеи из «желтой» культуры рано или поздно должны воплощаться в «красной», вам придется их «подружить».
Задание для этой главы:
Максимально подробно опишите культуру, необходимую вам для реализации выбранной стратегии. Какие модели поведения вы бы хотели популяризировать, а от каких избавиться? Насколько желаемая культура отличается от фактической? Кто, что и когда должен изменить в повседневных рабочих практиках вашей организации, чтобы начать менять ее культуру в заданном направлении?
Вставка 5. Наивный реализм
Все вокруг одинаковые, один я разный.
Шутка из интернета
Психологи называют «наивным реализмом», или «эгоистическим искажением», свойство людей верить, что их взгляд на мир «объективен». Мы считаем, что видим мир четко, ясно и беспристрастно. Мы знаем, что правильно, а что нет. Что хорошо, а что плохо. А если кто-то считает иначе, чем мы, то он ошибается. Ему не хватает опыта. Он не подумал как следует. Поленился собрать нужные факты.
Это искажение усиливается другим, известным как «предвзятость подтверждения». Из всего информационного потока наш мозг выуживает только факты и суждения, подтверждающие нашу точку зрения. Все, что ей противоречит, мозг отбрасывает. А если мы все же нос к носу сталкиваемся с отличной от нашей теорией, то считаем ее «ошибочной».
Наши убеждения — это и есть наш мир. Не существует никакой «объективной реальности», у каждого из нас в голове разыгрывается своя пьеса. И если нас грубо столкнуть с другой «пьесой», мы реагируем на это как на агрессию в свой адрес. В 2016 году в журнале Scientific Reports был опубликован19 отчет об эксперименте. Участников с различными, но твердыми политическими убеждениями (от радикалов до либералов) заставляли читать статьи противоположного политического толка. У всех в мозгу, в том числе, активизировалась амигдала, миндалевидное тело, отвечающее за безопасность.
Вот почему людям с различными взглядами так трудно хоть о чем-то договориться. Это не просто убеждения, это основы нашего мироздания. Мы верим, что мир таков, а любые аргументы против воспринимаем как атаку на нашу вселенную. Мы переходим в режим обороны и уже не слышим аргументов другой стороны.
Ваша компания — это десятки человек, у каждого из которых в голове своя ментальная модель, свой спектакль. У кого-то это сериал «Карточный домик», а у кого-то «Мальчишник в Вегасе». Объединить их, побудить работать сообща, реализовывать общие планы и достигать общих целей одними только «жесткими» инструментами — бизнес-планами, KPI, регламентами — невозможно.
Долгое время стратегия считалась «жестким» инструментом. Планом действий. Военной операцией. Книги о стратегии писали экономисты, а не психологи. Но времена меняются, и на первый план выходят «мягкие» инструменты влияния на сотрудников: миссия, ценности, видение. И культура. Ища название своей методике, я не случайно остановился на People-Based Strategy (PBS), «стратегия, основанная на людях». Люди — клиенты, сотрудники, партнеры — центральный элемент этой методики.
Глава 30. Пункты 15 и 16. Компетенции и оргструктура
Если бы герой этой истории, назовем его Петр, заранее знал, чем все закончится, он бы, конечно, отказался сразу. Два месяца назад его пригласили на позицию CDTO, Chief Digital Transformation Officer крупной страховой компании. Ее руководство беспокоила черепашья
